Implementasi Management by Objective ( MBO )

Pendahuluan

Management by Objective ( MBO ) digagas pertama kali oleh Peter F.Drucker yang merupakan profesor, praktisi konsultan manajemen dari Claremont Graduate University atau sekarang dikenal dengan nama Peter F.Drucker and Masatoshi Uto Graduate School of Management.

MBO digagas pada tahun 1954, dengan tujuan agar para perusahaan dapat berjalan baik harus menetapkan sasaran yang jelas dan secara terpadu agar goal atau tujuan dapat tercapai secara efektif. MBO mendorong setiap tingkatan manajemen berkomitmen untuk partisipasi dalam mencapai rencana yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Dalam pelaksanaan MBO ini harus ada kesepakatan antara karyawan dan pimpinan, agar mereka melaksanakan dan memiliki komitmen yang sama, yaitu :

•Tujuan yang ingin dicapai oleh setiap bagian / bawahan.

•Perencanaan yang akan dilakukan setiap divisi, untuk mendukung tujuan bersama.

•Standard pengukuran keberhasilan pencapaian tujuan.

• Prosedur untuk mengevaluasi keberhsilan pencapaian tujuan.

Untuk mencapai keberhasilan dalam MBO, dibutuhkan partisipasi aktif dari semua pihak internal di perusahaan.Pimpinan dan karyawan di dalam perusahaan harus memiliki kesepakatan untuk mewujudkan kinerja yang lebih baik, dimana dicapai melalui proses perencanaan dan implementasi, serta melalui pengawasan bersama dan terintegrasi.

Berdasarkan pengalaman, penulis memberikan definisi MBO debagai berikut :

MBO merupakan  sistem penilaian kinerja  individu disetiap level struktural, berdasarkan objective (sasaran ) yang telah ditetapkan, dengan menggunakan indikator-indikator yang terukur.

OBJECTIVE  yang ditetapkan terdiri dari 2 jenis, yaitu Quantitative  dengan porsi penilaian 80- 85%  dan Qualitative ( Soft Skill ) dengan porsi penilaian 15 – 20 %.

Penilaian yang bersifat Quantitativ  didasarkan pada Result ( hasil ) dari target yang terukur, seperti:

1. Productivity
2. Jumlah Produk Reject / Internal Complain
3. Jumlah Claim / Eksternal Complain
4. Remake ( Pembuatan ulang akibat adanya kesalahan pada proses )
5. Loss Produksi
6. Down Time
7. Setting Time
8. Absensi
9. Dll

 Penilaian yang bersifat Qualitativ  didasarkan pada penilaian Soft Skill, yaitu : Trait ( Sikap ) dan Behaviour ( tingkah laku ) individu dalam pengembangan kemampuan dan kemajuan karir.

Seperti contoh berikut :

1. Process Compliance ( Patuh pada proses )
2. Co-Working ( Kerja sama Tim )
3. Responsibility (Tanggung jawab )
4. Integrity ( Integritas )
5. Time conciousness ( kesadaran waktu )
6. Analitical thinking (  Berpikir analitis )
7. Organizing ( kemampuan mengorganisasi )
8. Team Leading ( memimpin Tim )
9. Challenging ( Tantangan )
10. Continous Learning
11. Comunication skill ( Kemampuan berkomunikasi )

Tujuan penerapan  MBO

1. Menciptakan sinergi mulai dari struktur organisasi terbawah hingga teratas, untuk mencapai target perusahaan. ( Company Strategic Goal )

Mekanisme penetapan Objective dan Goal  melalui persetujuan appraiser secara bertingkat dari struktur bawah sampai atas.

2. Memperbesar Tingkat validitas penilaian, yang akan meminimalkan bias penilaian dan meningkatkan fairness ( rasa keadilan )
3. Monitoring kinerja individu menjadi lebih efektiv
4. Kontribusi individu terhadap pencapaian target dalam suatu bagian  lebih terukur, sehingga perencanaan pengembangan SDM lebih akurat, detail, dan spesifik.
5. Meningkatkan kepercayaan karyawan terhadap Management
6. Memberikan kejelasan jenjang karir & kompetisi antar karyawan unutk menjadi yang terbaik.
7. Meningkatkan produktivitas pekerja
8. Meningkatkan kinerja organisasi perusahaan
9. Meningkatkan daya saing perusahaan
10. Meningkatkan profit margin perusahaan
11. Alat yang efektif untuk melakukan Revolusi ( perubahan dengan relative cepat dan memaksa ) Struktural , Mental dan Budaya kerja karayawan.

MBO Result Sheet

Penulis coba memaparkan dengan singkat mengenai teknis penerapan MBO,  dengan contoh format Form penilaian ( Result Sheet ) yang sudah penulis terapkan di 2 perusahaan berbeda, dan terbukti memberikan kontribusi nyata dalam hal monitoring kinerja, penerapan standard kerja, improve kienrja, dan Revolusi structural, mental dan budaya kerja karyawan.

Diharapkan anda dapat mengembangkan format-format MBO sesuai kebutuhan, dengan tetap  berpegang teguh pada prinsip dasar MBO.

Sample Form berikut digunakan untuk departemen produksi, dengan periode penilaian 2 kali setahun. Periode pertama dilakukan untuk menilai kinerja pada 6 bulan pertama ( January – Juny ) dan periode kedua menilai kinerja di bulan July – December.

Note :
1. Untuk mendapatkan File dalam Format Excel,  silahkan  mengirim E-mail ke Penulis (dedylondong@yahoo.com) dengan subject FILE MBO,
2. Sample Form diatas dengan Format PDF   bisa didapat di Download BOX ( U'r File Here )

 
Penjelasan Detail Form

Berikut detail keterangan dari  Lembar Penilaian Hasil MBO, sesuai Gambar 1, sebagai Acuan

1.    Sheet Title

20011 MBO Result Sheet : Lembar penilaian Term ( January – December 2011  )

2.    Data keterangan Employe ( Karyawan )

Dalam kolom ini terdapat informasi  employe, seputar ; Departement, Position, Grade, Employee Number ( NIK ), Employe name, Periode Penilaian, Nama Appraisser1 ( Atasan langung employee ), Nama Appraisser 2 ( Atasan langsung Appraissser 1 )

3.    Kolom Target

Penentuan target harus disesuaikan dengan Job Desc & Job Spesification dari Employe. Pembuatan target / Objective memenuhi aturan SMART ( Spesifik, Measurable, Achievable, Reasonable, Timely ).

Contoh :

a)    Absensi, Prosentase kehadiran 98% setahun ( diluar Cuti Besar, Rawat Inap, kecelakaan )

b)    Surat Peringatan 0 kali dalam 1 tahun

c)    Record Produksi Operator 100 % dari Target

d)    Lead Time Process 3.25 hari ( Reduce 3 % dari Achievment 2007 )

e)    Dll

4, 5 . Kolom Weight

Berisi  Pembobotan, untuk setiap target terpasang, unit yang digunakan % ( prosentage ) total Weight untuk setiap target harus 100% (No. 5).  Faktor yang menentukan besar kecilnya nilai prosentage yaitu tingkat kepentingan ( Level of importance ) dari target terhadap target yang lain, atau semakin tinggi nilai pembobotannya menunjukkan bahwa target ini yang paling utama / tanggung jawab utama dari employe.

6.   Action Plan

Rencana tindakan  untuk merealisasikan ketercapaian target.

7. Goal Image

Merupakan gambaran dari  konversi nilai atau angka target yang telah ditetapkan.

Sistem MBO  memiliki 5  level penilaian, untuk  menempatkan hasil / result dari Employe.

a. Result yang berada  di Level 1  berarti Sangat kurang  ( Poor ), 

b.Result yang berada  di Level 2  berarti kurang  ( Partly Meet )

c. Result yang berada  di Level 3  berarti Cukup ( Meet )

d. Result yang berada  di Level 4  berarti baik ( Exceed )

e. Result yang berada  di Level 5  berarti Sangat baik ( Excellent )

Goal Image berisi acuan Actual Result yang didapat oleh employee. Bisa berupa Range atau satu titik target.

8. Range Nilai Performance

Range Performance diisi oleh Appraisser 1 dengan persetujuan Appraisser 2, dasar pertimbangan penentuan Range:

1. Jika  perubahan angka variasinya kecil ( mis : angka desimal 2 digit dibelakang koma ) lebih baik menggunakan range ( Batas Bawah s/d Batas Atas )
2. Besarnya range tergantung dari knowledge Appraisser, yang terbentuk dari experience, sharing dengan personel expert, diskusi.

Contoh :

Lead Time, Target 3.2 hari

Level 3 = 3.2

Case ini harus dipelajari trend achievment actualnya, dari data produksi, pergerakan angka sangat lambat, sangat sulit menurunkan angka target sampai misalnya 3.1 hari. Kondisi ini tidak tepat jika menggunakan sistem Range, tapi lebih baik dengan Satu  titik target.

Yang harus dilakukan, kita ibaratkan angka-angka dalam Goal image semacam, panel indikator  Speed ( Speedometer ) di mobil. Jika Panel instrument tidak bisa membaca perubahan  result / aktual / output.  Terjadinya bias  akan semakin besar, validitasnya juga akan menurun.

Poin Pentingnya, seorang Appraisser ( 1 , 2 ) harus bisa mengerti kondisi-kondisi seperti ini, dan dengan tepat menentukan angka di Goal Image.

3. Pertama, tentukan Range dari Level 3 ( Meet ), karena diLevel ini menunjukkan kondisi normal, distribusi ke arah kiri ( Level 1,2 ) dan kekanan ( Level 4,5 ) harus menggunakan range yang sama.

Formulasi penentuan angkanya sbb :

1. Target level 3 = 0.05
2. Tentukan range di level 3. Case diatas menggunakan range 0.005

Target 0.05, range kearah Batas Bawah = 0.05 – ( 0.005/2 ) = 0.0475

Target 0.05, range kearah Batas Atas = 0.05 + ( 0.005/2 ) = 0.0525

3. Tentukan Batas Bawah & Batas Atas  angka Level 2.

BB_Level 2 = BB_Level 3  -  Range = 0.0475 – 0.005 = 0.0425

                        BA_ Level2 = BB Level 3  - 0.0001  = 0.0474

4. Batas di Level 1 < BB_ Level 2
5. Batas Bawah & Batas Atas angka Level 4.

BA_Level 4 = BA_Level 3 + Range = 0.0525 + 0.005 = 0.0575

BB_Level 4 = BA Level 3 + 0.0001 = 0.0525 + 0.0001 = 0.0526

6. Batas di Level 5 > BA_Level 4

9. Weight Point  per Level

Merupakan distribusi nilai weight target, base dari prosentase per Level.

Contoh :

Target :  Absensi, Prosentase kehadiran 98% setahun ( diluar Cuti Besar, Rawat Inap, kecelakaan )

Weight : 10 %

Pengisian kolom No. 9 , sbb:

Level 1 = 10% x 50% = 5 %

Level 2 = 10% x 75% = 7.5%

Level 3 = 10% x 100% = 10%

Level 4 = 10% x 125% = 12.5%

Level 5 = 10% x 150% = 15 %

10 .  Result / Ahievment

Merupakan  Hasil yang dicapai oleh employe pada periode waktu tertentu yang telah ditetapkan ( mid atau End Term )

11 .  Problem / Issue

Identifikasi  penyebab masalah ketidak tercapaian hasil aktual  terhadap nilai angka / Goal yang telah ditargetkan.

12 .  Kolom  Penilaian  periode Mid Term

Kolom ini berisi Nilai point  berdasarkan Result employee, pada periode January – Juni 2008 ( Mid Term ). Nilai pada periode ini bukanlah nilai akhir untuk mengukur kinerja employe, melainkan lebih pada indikator kinerja paruh waktu, bertujuan untuk evaluasi  & improve untuk  aktivitas kerja pada paruh kedua.

13. Penilaian oleh Appraisser 1

Appraisser 1 ( atasan langsung ) memberikan penilaian berdasarkan  Result objective Employe yang ada di kolom No. 11

            Di kolom ini terbagi menjadi 2 bagian, yaitu Point & Weight Point

a.    Kolom Point diisi dengan posisi Performance level Employe. Berdasarkan resultnya, pencapaian employee masuk dalam range ( No. 17 ) pada perf. Level  bagian mana. Level 1, 2, 3, 4, atau 5

b.    Kolom Weight Point, berisi Nilai pada kolom No. 18 , total angka pada kolom inilah yang menjadi  dasar  penilaian.

14.   Penilaian oleh Appraisser 2

Pada prakteknya, Appraisser 2, untuk result dari  Objective yang bersifat quantitative, nilainya pasti sama dengan Appraiser 1.

Perbedaannya berada pada Objective yang bersifat kualitative, misal Soft skill. Appraisser 2 memiliki pertimbangan – pertimbangan  atau  persepsi yang terkadang berbeda.

15.   Kolom penilaian periode End Term ( July – Desember 2008 )

Nilai –nilai pada kolom inilah yang menentukan kinerja employe dalam 1 tahun.  Nilai inilah yang digunakan sebagai dasar penilaian prestasi kerja & besaran kenaikan salary employe.

16. Total Weight Point

            Total  nilai procentage pada kolom weight point,  Nilai maksimumnya : 150 %

17. Appraisal Result

Base dari Appraisal Table ( No. 23 ), total Weight point pada kolom No. 20 , masuk dalam kategori range  yang mana. Performace Level 1, 2 , 3, 4, atau 5

18. Signature

Sign / Paraf ( Appraisser 1 & 2 ) sebagai bukti, telah melakukan penilaian & Pengecekan.           

19. Appraisal Table

Merupakan Guidance bagi Appraiser untuk memberikan  penilaian  mengenai result  employee. Masuk dalam Level 1, 2, 3, 4, atau 5. Biasanya hanya ditulis angka 1, 2, 3, 4, 5 .

 Dengan adanya Appraisal Table yang berperan sebagai standar/guidance, employe maupun appraisser mendapat gambaran yang sama mengenai  kinerja, dari  Level “ sangat kurang “ (poor ) s/d “  sangat baik “ ( excellent )

 

Formulasi  Range angka dalam Appraisal Table diperoleh dengan cara sbb ;

Diketahui : Selisih antar Level adalah 25 % ---à Different

Dalam  Appraisal Table masing-masing performance Level memiliki  Nilai Range, yang dibatasi oleh Nilai Batas Bawah  dan Nilai Batas Atas

Perf. Level 1 :  ≤ (% Level 1) + ( Diff : 2 ) = 50% +( 25% : 2)           ≤ 62.5 %

Perf. Level 2 : ( Perf. Level 1 + 0.1 )  s/d  ( % Level 2 ) + ( Diff : 2 ) = 62.6%     s/d  87.5%

Perf. Level 3 : ( Perf. Level 2 + 0.1 ) s/d  ( % Level 3 ) + ( Diff : 2 ) = 87.6 %    s/d 112.5 %

Perf. Level 4 : ( Perf. Level 3 + 0.1 ) s/d ( % Level 4 ) + ( Diff : 2 ) = 112.6 %  s/d 137.5 %

Perf. Level 5 : ( Perf. Level 4 + 0.1 ) s/d  ( % Level 5 )                      = 137.6 %  s/d  150

20.  Objective Setting Approval

Tanda tangan dari Employe, Appraiser 1, Appraisser 2.  Tanda ini sebagai bukti kalau angka pencapaian & hasil akhir telah diinformasikan dengan jelas  pada employee oleh Appraiser 1 dengan diketahui Appraiser 2, serta evaluasi  kinerja secara personal oleh appraisser 1 untuk objective – objective yang tidak memenuhi target.

JOB ANALYSIS

Job analysis merupakan aktifitas yang sangat penting dalam penerapan sistem MBO.  Job Analysis dibagi menjadi 2 bagian :

1. Job Description
2. Job Specification

Job Description

Job Description ( Deskripsi Pekerjaan ) berisi uraian sederhana & mudah dimengerti mengenai sekumpulan tugas, pekerjaan & tanggung jawab yang diberikan secara individual. Jabatan ini tetap ada meskipun personel yang menjalankannya sudah tidak ada lagi.

Deskripsi pekerjaan berisi mengenai :

1. Lokasi kerja ( Departemen, Section )
2. Position / Jabatan
3. Grade
4. Atasan  ( Superior )
5. Bawahan ( Subordinate )
6. Responsibilities ( Tanggung jawab )
7. Wewenang

Job Specification

Spesifikasi pekerjaan adalah sekumpulan dari knowledge, skills, abilities, dan karakteristik lainnya.

Job Desription & Job Specifitaion mutlak diperlukan dalam Sistem MBO. Sebelum Sistem ini diterapkan biasanya didahului oleh aktivitas Job mapping atau Job analysis, sehingga setiap individu disemua posisi jelas Tanggung jawabnya apa, bertanggung jawab pada siapa, knowledge & skill yang dibutuhkan apa, sehingga akan didapat indikator kinerjanya.

 SOFT SKILL

Objective atau yang biasa kita sebut sasaran  terdiri dari 2 jenis , yaitu (1) Quantitative  dengan porsi penilaian 80–85 %  dan (2) Qualitative ( Soft Skill ) dengan porsi penilaian 15–20 %.

Penlaian Soft Skill lebih ditujukan pada mengukur aspek Trait & Behaviour employee terhadap standar yang ditetapkan oleh perusahaan, terkait dengan Company Culture, Company Spirit, visi & misi  Perusahaan.

Mengukur kinerja objective- quantitative jauh lebih mudah, karena output sudah berupa angka-angka hasil  data-data numeric , dengan formulasi yang telah ditetapkan langsung menghasilkan output angka.

Sebaliknya, mengukur objective qualitative jika dikaitkan dengan validitas dan terjadinya bias/error, memiliki tingkat kesulitan lebih tinggi. Untuk kepentingan ini, perlu adanya suatu Guidance / Rule Standar dalam perhitungannya  & mempersepsikannya. Diharapkan dengan adanya guidance ini, antara employee & Appraiser memiliki  suatu tolok ukur yang sama.

Rule penilaian untuk Objective kategori Soft Skill 1. Sangat Baik ( Performance Level 5 = 5  ) ( Secara konsisten menampilkan 4 indikator perilaku ) 2. Baik ( Performance Level 4 / 4 ) ( Secara konsisten menampilkan 3 indikator perilaku ) 3. Cukup ( Performance Level 3 / 3 ) ( Secara konsisten menampilkan 2 indikator perilaku ) 4. Kurang ( Performance Level 2 / 2 ) ( Secara konsisten menampilkan 2 indikator perilaku ) 5. Sangat Kurang ( Performance Level 1 / 1 ) ( Secara konsisten tidak menampilkan indikator perilaku )

Teknis Penerapan Sistem  MBO

Sistem MBO meminimalkan penilaian yang bersifat kolective, lebih quantitaive ( base result ), dan yang tidak kalah penting memiliki tingkat validitas yang sangat tinggi, sehingga apa yang ditunjukkan dalam MBO Result Sheet, dapat benar-benar menggambarkan kinerja individu.  Dalam tataran company, Informasi ini  benar-benar sangat penting untuk memberikan inputan  HRD untuk mempersiapkan  planning / strategi pengembangan  SDM  periode selanjutnya. Dan bentuk / materi Trainning apa yang  lebih prioritas untuk setiap section, departement hingga company.

Pada penilaian Mid Term, Appraisser 1 melakukan Evaluasi & menyampaikan secara langsung ( face to face ) sebagai bentuk aktivitas coaching & counseling, yang bertujuan  menginformasikan hasil penilaian dan mengarahkan karyawan untuk melakukan usaha-usaha kearah peningkatan kinerja.

Pada penilaian End Term, Nilai yang didapat akan dikonversi kedalam besaran nilai kenaikan  salary karyawan tahunan.

Jadi sistem ini tidak mengadopsi kenaikan kolektiv  dan besaran minimum yang dikeluarkan pemerintah. Melainkan memiliki table standar sendiri, yang akan memberikan nilai lebih tinggi atau lebih rendah dari batas  kenaikan dari pemerintah, sangat tergantung dari hasil penilaian kinerja setiap individu.

Faktor penting suksesnya penerapan Sistem MBO.

1.    Dukungan penuh Management Perusahaan

2.    Sosialisasi pada seluruh karyawan disemua level “ tanpa terkecuali “

3.    Melibatkan union / serikat pekerja dalam penerapannya. Karena sistem ini merubah sistem kenaikan salary tahunan dari sebelumnya  berdasarkan  Surat Edaran dari Pemerintah, sebagai basis  besaran kenaikan,  menjadi murni hasil kerja employe ( Not Collective Appraisse ), konsekuensinya nilai kenaikan bisa dibawah atau diatas batas yang ditetapkan pemerintah. Dari pengalaman hal inilah yang dapat memicu kesalah pahaman antara serikat dan management.

4.    Objective untuk employe merupakan hasil pertimbangan yang akurat dari appraisser, sosialissi pada employee  bukan lagi membahas  jenis objectivenya, tapi lebih banyak pada pemahaman employe terhadap pentingnya objective pada support kinerja ditingkat section dan departement, serta membahas bagaimana strategi / plan untuk mencapaianya.

5.    Evaluasi  benar-benar dilakukan dengan efektive

6.    Objectives yang ditetapkan  benar-benar mewakili kinerja employe ( valid )

7. Improvisasi sistem MBO, untuk menyesuaikan dengan seituasi & kondisi perusahaan, misal, tahap awal diterapkan pada bagian tertentu yang  paling bermasalah, sebagai Trial dan penentuan format yang tepat, atau periode penilaian dibuat perbulan / monthly, dan di sinergikan dengan perhitungan insentif, dsb . 

Faktor  utama penyebab ketidak efektivan penerapan sistem MBO.

1. Penerapan MBO hanya digunakan sebagai legalitas penilaian sistem kinerja berdasarkan kuota. kurangnya komitment management.
2. Lemahnya mentoring/pendampingan penerapan sistem pada periode pertama dan kedua penilaian  ( periode awal ) 
3. Trainning  pra implementasi tidak efektif  atau masih kurang.

 Jika diterapkan dengan komitment kuat untuk meningkatkan kinerja company, sistem penilaian  ini sangat baik jika dilihat sebagai bagian dari proses membangun sumber daya manusia yang kompetitive. 

Salam sukses