Mengapa Balance Score Card ( BSC ) Gagal

Gagal ! Sebagai seorang praktisi, saya hanya mengenal 2 kata untuk mengukur efektivitas sistem. Sistem apapun, entah saat berbicara mengenai sistem produksi, sistem inventory, sistem planning, sistem security, sistem untuk confidentiality, sistem maintenance, dan sebagainya. Ya atau Tidak, Berhasil atau Gagal.

Beberapa orang sangat tidak menyukai tipe pertanyaan seperti ini. Termasuk saya dulu. Tanpa ada maksud men-generalisasi, untuk case ini saya banyak dipengaruhi oleh seseorang dari Korea. Korea yang “sangat baik”. Awalnya saya pikir arah pertanyaan ini muncul karena keterbatasan bahasa. Namun setelah mendalaminya, ini merupakan teknik mereka (sepertinya sudah memahami terlebih dahulu kareakter orang Indonesia ) untuk mempermudah memahami persoalan, memperjelas  tanggung jawab, mempressure, dan agresif. Saya pikir sangat tepat untuk menghadapi orang-orang kita yang cenderung berbelit-belit, dan takur untuk bertanggung jawab.

Kembali ke topik. Implementasi Balance Score Card ( BSC ) yang biasanya menggunakan istilah KPI ( Key Performance Indicator ) merupakan project  di tingkat company, dan di “lead” HR dalam implementasinya. Implementasi BSC merupakan langkah tepat bagi industri apapun untuk menjamin aktivitas bussiness survive dan competitive.

Apakah Balance Score Card

Empat Perspective dalam Balance Score Card

Saya tidak akan memberikan gambaran mengenai detail teknis BSC di artikel ini. Namun secara garis besar Balance Score Card merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis, yang meliputi empat perspektif yaitu perspektif keuangan/finance, pelanggan/customer, proses bisnis ( internal bussiness process ), pembelajaran dan pertumbuhan ( learning and growth ). Sistem ini didasarkan pada mekanisme sebab akibat ( cause effect ), dan perspektif keuangan menjadi tolok ukur utama yang dijelaskan oleh tolok ukur operasional pada tiga perspektif lainnya sebagai driver (lead indicator). ( Yuwono.S, Sukarno.E, Ichsan.M , “ Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Score Card Menuju Organisasi Yang Berfokus Pada Strateg”i, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2007).

Mengenai detail teknis BSC, saya recommend anda download file dari Link berikut : http://www.slideshare.net/poernomo_id/balanced-scorecard-1728218

Secara teoritis, jika BSC dianalogikan sebagai control panel dalam cocpit pesawat terbang, panel akan memberikan informasi mengenai kelaikan pesawat, arah, ketersediaan bahan bakar, ketinggian, kondisi lingkungan sekitar, dll  melalui indicator-indicator yang sudah terpasang. Kondisi-kondisi ini sangat menentukan keberhasilan dari tujuan penerbangan, dan semuanya termonitor dalam satu ruang control yang bernama cocpit.

BSC bukanlah satu-satunya alat ukur yang ada saat ini, beberapa perusahaan bahkan sudah mengimplementasikan  performance appraissal system ini dengan format yang lebih simple. Misal menentukan indicator dan target kinerja tiap departemen kemudian diturunkan ketingkat dibawahnya / section, dan diturunkan lagi ke dalam target individu (MBO). Poin utamanya yaitu indicator harus dapat menggambarkan kondisi actual (valid) dan item target harus mendukung target di level atasnya. Jika kita lihat dari sisi Top management, target-target ini akan saling terkait dan membentuk irama yang sinkron. Beberapa perusahaan yang lebih maju, menggunakan data-data kinerja digunakan sebagai input dalam reward system, penilaian individu karyawan tahunan auntuk menentukan prosentase kenaikan gaji, evaluasi golongan atau grading, promosi, atau bahkan demosi.

Kegagalan implementasi Balance Scorecards (BSC)

Kegagalan implementasi BSC saya gambarkan sebagai kegagalan panel control di cocpit pesawat atau dashboard mobil. “Para Manager meletakkan harapan yang sangat besar bahwa scorecard memungkinkan mereka untuk menjembatani gap utama yang ada di perusahaan, antara pengembangan dan formulasi strategi dengan proses implementasinya” ( Yuwono.S, Sukarno.E, Ichsan.M , “ Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Score Card Menuju Organisasi Yang Berfokus Pada Strateg”i, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2007, hal. 12 ). Apa yang terjadi jika pengukur temperature mesin  atau fuel indicator menunjukkan informasi yang keliru pada anda, situasi ini merupakan analogi yang menurut saya sangat tepat untuk menggambarkan kegagalan implementasi BSC.

Menurut Kaplan dan Norton, Gap tersebut diuraikan kedalam empat klasifikasi.

1.    Hambatan Visi (Vision Barrier)

Permasalahan ini kerap dialami perusahaan karena belum disepakatinya bahasa baku untuk menjelaskan visi agar strategi dapat dipahami dan dijalankan. Boleh jadi, hal itu disebabkan kaena visi dan strategi  kerap merupakan mimpi selangit yang sulit untuk membumi.

Dengan demikian, hambatan utamanya berupa kesulitan untuk mendapatkan konsensus tentang makna visi dan strategi.  Meskipun konsensus/kesepakatan tersebut telah diperoleh, maka masalah berikutnya yaitu bagaimana menjabarkan strategi tersebut kedalam langkah nyata untuk segenap elemen organisasi hingga ke level individu.

Dalam praktik, tidak banyak orang dalam organisasi yang memahami atau mengerti visi dan strategi dari organisasi mereka. Berdasarkan survei, hanya sekitar 5% dari karyawan yang memahami visi dan strategi organisasi. ( Riset dari Balanced Scorecard Collaborative, 2002)

 2.    Hambatan Orang  (People Barrier)

Ketika organisasi semakin besar, hal yang fatal terjadi yaitu tidak dilakukannya perencanaan strategi SDM agar tercipta keselarasan antara tujuan, visi, dan kompetensi individu dengan organisasi di setiap tingkatan. Ditambah degnan sistem insentif yang tidak dinamis dalam mengikuti arah inisiatif strategis, pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan makin terabaikan.

Banyak orang dalam organisasi memiliki tujuan yang tidak terkait dengan strategi organisasi. Berdasarkan survei, hanya sekitar 25% dari manajer yang memiliki insentif terkait dengan strategi perusahaan mereka. Artinya, organisasi tidak menghubungkan pencapaian kinerja dengan sistem reward dan punishment. Akibatnya, karyawan tidak memiliki motivasi yang memadai untuk meningkatkan kinerja. ( Riset dari Balanced Scorecard Collaborative, 2002)

3.    Hambatan Sumber daya (Resource Barrier)

Dalam situasi dimana strategi tidak terhubung degnan baik ke anggaran maka pencapaian individu dan organisasi menjadi tidak selaras dengan sasaran – sasaran strategis. Alokasi sumber daya lebih mengacu pada keuntungan-keuntungan jangka pendek yaitu mengacu pada anggaran, dan terpisah dengan prioritas strategi jangka panjang. Pada periode ini akan ditemui penggunaan analisis varians dengan membandingkan kinerja oeperasi aktual dengan anggaran, bukan membandingkannya dengan pencapaian target-target strategi.

Sumberdaya waktu, energi, dan uang organisasi tidak dialokasikan pada hal-hal yang penting dan strategis bagi organisasi. Sebagai misal, anggaran tidak dikaitkan dengan strategi organisasi sehingga menghasilkan pemborosan sumberdaya. Berdasarkan survei, sekitar 60% dari organisasi tidak mengaitkan anggaran kepada strategi perusahaan. ( Riset dari Balanced Scorecard Collaborative, 2002)

4.    Hambatan Manajemen (Management Barrier)

Dari 10 perusahaan, hanya satu yang berhasil mengeksekusi strateginya, atau 9 dari 10 perusahaan gagal menjalankan strategi perusahaan. Penyebab pertama adalah stratgi yang tidak actionable, hal ini diakibatkan karena tidak adanya sosialisasi strategi. Ini bisa disebabkan karena manajemen tidak mampu mengkomunikasikan strategi tersebut, atau malah tidak sama sekali.

Hambatan juga berasal dari manajemen itu sendiri karena terlalu sedikit menhabiskan waktu untuk membahas strategi organisasi dan terlalu banyak menghabiskan waktu pada pembuatan keputusan yang sifatnya taktis jangka pendek. Berdasarkan survei, sekitar 86% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari 1 (satu) jam per bulan untuk mendiskusikan strategi organisasi. ( Riset dari Balanced Scorecard Collaborative, 2002)

Adakah Solusi untuk masalah ini ?

Beberapa artikel terkait dengan issue ini dapat dengan mudah anda temui di buku-buku literature, jurnal atau artikel-artikel  mengenai BSC.

Anggap ini sebagai  bahan pertimbangkan saat anda ingin temukan jalan keluarnya. Pada dasarnya sulit untuk menggunakan solusi yang copy paste, karena karakteristik  masing-masing perusahaan pasti memiliki sesuatu yang unik.  Pada dasarnya Performance Consultant adalah seorang dokter, dan anda pasiennya. Selama anda tidak memberikan informasi yang tepat mengenai permasalahan perusahaan, dokter akan memiliki diagnosa yang tidak tepat, tentunya dengan treatment yang keliru.

Saya akan men-share vidio berikut dengan anda. Judulnya “ How snakes move & run “  dari BBC Chanel.

Mari belajar dari alam. Gerakan seekor ular memberikan gambaran yang luar biasa dan ‘ amazing’ bagi saya dalam mencari model ideal  pada fleksibilitas, sinergi, dan sinkronisasi antar bagian dalam organisasi perusahaan. Sepintas gerakan-gerakan ini sangat tidak beraturan. Namun jika diperhatikan ini dikarenakan adaptasi tubuh terhadap medan, dengan tujuan mempertahankan kecepatan dan kesunyian  semua bagian tubuh mulai kepala sampai ekor bergerak begitu sinkron.

Black Mamba merupakan ular paling cepat dan mematikan di muka bumi.  Saya masih sangat percaya  BSC akan membawa perusahaan pada level ini. Segera bangkit dari kegagalan. Good Luck!