Apakah
False Manager ?
False
Manager diadopsi dari kosakata bahasa Inggris,
terdiri dari dua suku kata,
False
{kt.sifat} / fɔːls = Palsu
Manager
{kt.benda} /ˈmænɪdʒə(r) = Manajer
kedua suku kata ini membentuk sebuah frasa
“ False Manager “ , yang secara
harafiah diartikan sebagai manajer palsu.
False Manager adalah istilah yang digunakan dalam konteks manajerial untuk mendeskripsikan seorang individu yang secara formal memegang jabatan manajer, tetapi gagal mengadopsi pola pikir dan fungsi strategis sebagai seorang manajer, justru waktunya didominasi oleh pekerjaan teknis dan operasional harian layaknya supervisor.
Ketika seorang
False Manager mengerjakan tugas –
tugas supervisi, maka pelaksanaan fungsi strategis manajerial menjadi
terbengkalai. Kemungkinan terburuknya, manajer puncak yang turun menutupi kekosongan ini. Akibanya, fungsi
strategis yang menjadi tanggung jawab manajer puncak berjalan dengan tidak optimal. Ini akan
menjadi efek domino. Dari sisi organisasi perusahaan, situasi ini akan
mengurangi kemampuan dalam membaca dan mangantisipasi kondisi eksternal, yang dalam jangka panjang
akan berdampak pada laju pertumbuhan.
Sebelum kita
lebih dalam membahas topik False Manager
dan menganalisa hingga mencari jalan keluarnya. Mari kita mengingat kembali
konsep manajerial secara umum, sehingga kita memiliki sudut pandang yang sama dalam
melihat hal – hal pokok dan mendasar.
Jenjang Manajemen
Secara umum, jenjang manajemen merujuk pada tingkatan atau urutan kedudukan yang terstruktur dalam suatu organisasi atau sistem kepegawaian. Jenjang ini menunjukkan perkembangan karier, tingkat tanggung jawab, wewenang, dan hak yang melekat pada posisi tersebut. Meskipun jenjang jabatan struktural antar perusahaan terkadang memiliki perbedaan. Namun, pada umumnya memiliki konsep manajerial yang sama.
Piramida jenjang manajemen
Sumber
: Robbins dan Coulter, 2010
Manajer
Lini Pertama, atau yang sering disebut supervisor,
adalah individu yang mengelola pekerjaan para staf non-manajemen. Mereka
secara langsung terlibat dalam mengawasi
kegiatan operasional yang memproduksi barang atau jasa bagi pelanggan
organisasi. Pada intinya, mereka yang berada di tingkatan ini bertanggung jawab
untuk mengelola operasi harian
baik secara langsung maupun tidak langsung.
Dalam industri
manufaktur, umumnya supervisor terbagi lagi ke dalam tiga tingkatan,
Supervisor
Lini Pertama langsung membawahi staf
operasional atau operator. Merekalah yang mengawasi dan mengkoordinasikan pekerjaan operator secara langsung..
Contoh
:
Dalam satu hari siklus produksi, tim produksi terbagi kedalam
beberapa grup shift kerja. Dalam 1
Shift, terbagi lagi kedalam beberapa grup berdasarkan jenis proses. Masing –
masing grup, akan dikepalai oleh ( grup ) leader atau mandor. Karena membawahi langsung operator, maka merekalah
yang disebut sebagai Supervisor Lini
Pertama.
B. Supervisor
Lini Kedua : Kepala Shfit
Kepala shift disini berperan sebagai atasan
grup leader.
Kepala
shift bertugas mengawasi dan
mengkoordinasikan pekerjaan beberapa ( grup ) leader.
Namun
di beberapa model struktur organisasi yang lain, ( grup ) leader juga berperan
sebagai kepala shift yang membawahi langsung operator. Untuk kondisi ini, maka kepala shift sebagai supervisor lini pertama.
C. Supervisor
Lini Ketiga : Kepala Bagian, Kepala Seksi ( Section
Chief )
Yaitu seseorang yang masih bertanggung jawab pada hasil kerja harian, mengawasi dan mengelola seluruh aktivitas teknis operasional harian dan menerima laporan hasil kerja dari kepala shift atau supervisor lini kedua.
Berikut contoh model struktur manager Lini pertama / supervisor departemen produksi yang beroperasi dengan siklus 3 shift per hari.
2.
Manajer Tingkat Menengah
Manajer tingkat menengah menduduki posisi
struktural kunci, berada di antara jenjang manajerial teratas dan terbawah.
Mereka menerima dan menganalisis
laporan dari para supervisor, serta bertanggung jawab penuh atas pengawasan pelaksanaan sistem operasional.
Selain itu, peran mereka mencakup koordinasi
lintas bagian, serta penyusunan
strategi dan perencanaan untuk perbaikan atau inovasi sistem. Manajer di
kategori inilah yang menjadi fokus
utama pembahasan dalam buku ini.
3.
Manager Puncak
Manajer Puncak adalah tingkatan manajemen
tertinggi dalam sebuah organisasi. Mereka bertanggung jawab penuh atas pengambilan keputusan strategis yang
berdampak pada jalannya seluruh organisasi, serta menetapkan rencana kerja dan sasaran utama dalam
lingkup perusahaan. Jajaran ini mencakup Direktur Utama (CEO), Presiden
Direktur, dan jabatan eksekutif tingkat-C lainnya seperti Chief Operating
Officer (COO), Chief
Financial Officer (CFO), Chief
Marketing Officer (CMO), Chief
Technology Officer (CTO),
dan Chief Human Resources Officer (CHRO).
Fungsi Manajerial dalam Realitas
Meskipun piramida jenjang manajemen (sebagaimana diilustrasikan dalam
Gambar 1.1) dirancang memiliki garis batas struktural yang tegas dan jelas,
realitas operasional di lapangan tidak selalu demikian. Pudarnya garis batas
ini paling sering terjadi pada dua jenjang manajerial: Manajer Lini Pertama ("supervisor") dan manajer tingkat menengah
("Manajer").
Inilah yang menjadi inti utama pembahasan dalam buku ini.
Di dunia kerja nyata, terdapat persepsi yang sangat mengganggu di
kalangan manajer: bahwa peran manajer hanyalah “peran supervisor yang diperluas”. Perspektif keliru inilah yang
secara tajam memudarkan garis batas fundamental antara kedua peran tersebut.
Masalah muncul ketika
supervisor-supervisor yang hebat, yang menguasai kecakapan teknis operasional,
dipromosikan ke jenjang manajer. Promosi ini seringkali dianggap sebagai penghargaan (reward) yang
seharusnya diterima sebagai pengakuan atas keberhasilan mereka. Namun, karena
promosi ini dilakukan tanpa disertai
pelatihan yang memadai mengenai fungsi-fungsi manajerial yang baru,
mereka cenderung mempertahankan pola pikir supervisor - hanya saja dengan ruang
lingkup yang lebih luas.
Fenomena ini menciptakan “False
Manager” (Manajer Palsu):
individu yang menduduki jabatan manajerial tetapi gagal menjalankan peran
strategis yang esensial. Bahkan, jika mereka pindah ke perusahaan lain, tanpa
pengembangan kompetensi manajerial, mereka akan tetap menjadi “False Manager”. Dari sisi manajerial,
persepsi ini tidak dapat dibenarkan, mengingat efek destruktifnya pada koordinasi dan kinerja organisasi secara
keseluruhan. Sayangnya, realitas ini masih sering terjadi di banyak perusahaan
di Indonesia.
Arsitek
vs Pelaksana
Untuk memperjelas batas peran diantara supervisor dan manajer , mari
kita simak penjelasan sederhanamya.
1. Manajer
adalah arsitek dan perancang sistem: arsitek
merancang bangunan dan memastikan tahap konstruksi berjalan sesuai rencana. Fokusnya
adalah pada gambaran besar, visi, strategi, dan sistem yang menopang untuk
mencapai tujuan. Konsep seperti ini mirip dengan peran manajer, yaitu
memastikan bahwa tim memiliki alat, anggaran, dan struktur organisasi yang
tepat untuk bekerja sesuai ttujuan yang direncanakan.
Kata
Kunci: Strategi, Membuat sistem, jangka panjang.
2.
Supervisor
adalah pelaksana (eksekutor): Peran ini biasanya dijalankan oleh mandor,
leader lapangan atau Section Chief.
Fokusnya adalah bagaimana sistem yang disiapkan oleh Manajer, termasuk
didalamnya prosedur dan aturan
dijalankan.dengan benar. Supervisor
memastikan bahwa setiap mesin beroperasi dengan benar , setiap pelanggan
dilayani, dan setiap anggota tim tahu persis apa yang harus dilakukan jam per
jam.
Kata
Kunci: Tindakan, Detail Harian, Menjalankan sistem,
kepatuhanr
Sebagai kesimpulan, meskipun Manajer dan Supervisor bekerja dalam kesatuan
tujuan, peran mereka secara fungsional dipisahkan oleh dinding yang tidak terlihat. Manajer berfokus pada
perancangan sistem dan penentuan
cara tim bekerja, sementara supervisor bertanggung jawab penuh untuk memastikan eksekusi operasional dan
penyelesaian pekerjaan harian.
Menelusuri Munculnya Fenomena False
Manager
False
Manager tidak muncul dengan tiba-tiba. Ia adalah produk
dari proses panjang yang gagal, di mana organisasi dan individu sama-sama
melompat terlalu cepat, meninggalkan celah besar dalam pola pikir dan
kompetensi. Pola pikir ini dapat dipastikan
merupakan hasil dari jalur karir yang tidak dipersiapkan dengan baik. Kemunculan
False
Manager berawal dari tiga kegagalan utama, yaitu : Kegagalan Struktural, Kegagalan
Psikologis, dan Kegagalan Sistemik.
1.
Kegagalan Struktural : Jenjang Manajerial
Tidak Berfungsi
A. Jebakan Supervisor
Terbaik
Organisasi,
dalam upaya mendapatkan kandidat di posisi manajer, cenderung memilih supervisor yang paling hebat atau yang paling berprestasi dalam hal teknis operasional.
Pemilik bisnis atau managemen puncak berpikir, "Andi adalah sales
terbaik kami, ia harus menjadi manager sales." Atau, "Siti
paling cepat memperbaiki bug teknis, ia harus memimpin tim IT."
Peran supervisor
dan manajer memang memiliki perbedaan yang jelas, tetapi organisasi sering kali
gagal total dalam mengubah
"setelan" atau kerangka berpikir manajer baru yang
dipromosikan.
Akibatnya promosi,
pada akhirnya hanya menjadi momen perubahan dari Supervisor terbaik menjadi
seorang False Manager.
B. Miskonsepsi
Identitas Baru
Miskonsepsi di sini
dimaknai sebagai kegagalan mendasar dalam memahami konsep peran yang baru.
Ketika individu dipromosikan, mereka seringkali tidak dibantu untuk mengganti konsep identitas profesional mereka.
Ini sebuah kegagalan yang menjadi akar masalah terjadinya False Manager.
Seorang False
Manager cenderung masih mengidentifikasi diri mereka dengan narasi
sukses masa lalu sebagai Supervisor “Pemecah masalah tercepat,"
"Orang yang tahu segalanya tentang lapangan," dan "pelaku
eksekusi terbaik."
Sebaliknya,
identitas yang benar dan konstruktif bagi seorang manajer adalah yang
berorientasi pada sistem dan masa depan: "arsitek sistem," "pengembang talenta," dan "perencana masa depan."
Tanpa pergeseran
identitas dari eksekutor menjadi arsitek ini, manajer akan terus mencari validasi dan rasa keberhargaan diri
dengan kembali menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang seharusnya didelegasikan
kepada supervisor atau timnya. Hal ini tidak hanya membatasi pertumbuhan tim di
bawahnya, tetapi juga menghambat manajer itu sendiri dalam menjalankan tugas
strategisnya yang vital.
C. Fungsi Manajerial
dijalankan dengan tidak tepat
Fungsi Manajerial dijalankan dengan tidak tepat adalah cerminan langsung dari kelemahan
dalam kompetensi dan efektivitas pelatihan manajerial organisasi. Ketika kepemimpinan manajer lemah berpadu
dengan supervisor yang tidak kompeten
(yang juga gagal menjalankan fungsi manajerial yang didelegasikan), siklus
negatif yang merugikan akan terbentuk:
·
Pelimpahan balik operasional. Manajer terpaksa langsung menangani
aktivitas operasional harian yang seharusnya menjadi tugas Supervisor. Hal ini
terjadi karena adanya "ketidakmampuan"
manajer untuk memberikan koreksi, pengarahan, dan pengembangan yang diperlukan
demi menaikkan kompetensi Supervisor.
· Stagnasi Kompetensi: Alih-alih melatih dan mengembangkan Supervisor, manajer
mengambil alih pekerjaan mereka, yang mengakibatkan stagnasi kompetensi di
tingkat lini pertama.
Seiring waktu,
tanpa adanya intervensi atau koreksi dari manajemen puncak, fungsi manajerial akan bercampur aduk.
Perkawinan peran yang tidak sehat ini menghilangkan fokus strategis manajer dan
menghambat efisiensi operasional, yang pada akhirnya berpotensi menjadi bencana struktural di masa mendatang bagi
organisasi.
2.
Kegagalan Psikologis : Kenyamanan Keahlian
Kegagalan ini bersifat internal, murni psikologis, dan menjadi akar masalah
mengapa seorang False Manager terus-menerus kembali ke "Zona Kuning" mereka.
"Zona
Kuning" dianalogikan sebagai metamorfosa psikologis dari lampu lalu lintas, yang secara visual
tersusun vertikal dari atas ke bawah:
· Merah (paling
atas): Melambangkan tuntutan manajemen masa kini yang
penuh tantangan, memerlukan mindset strategis, dan memaksa perubahan.
Ini adalah area yang menuntut anda untuk berhenti melakukan kebiasaan lama.
· Kuning (Tengah): Inilah zona transisi - area tunggu yang ambigu. Secara sinyal, ia berarti Siap-siap berhenti (jika datang setelah hijau) atau siap-siap jalan (jika datang setelah merah).
· Hijau
(Paling Bawah):
Melambangkan kenyamanan keahlian masa lalu
seorang supervisor, tempat False Manager merasa mahir. Ini adalah area
yang berarti Jalan dengan
nyaman.
Zona Kuning adalah tempat di mana ketakutan
psikologis menjerat anda. Ia berada di antara kenyamanan masa lalu (hijau) dan
tantangan strategis masa kini (merah). Anda kehilangan keberanian untuk melangkah: mundur kembali ke hijau
terasa tidak mungkin (karena tuntutan jabatan), tetapi majupun tidak mau
(karena ketakutan akan tantangan baru). Anda terperangkap dalam status quo yang
melelahkan.
A. Daya Tarik
Zona Nyaman Teknis
False Manager
merasa sangat kompeten dan percaya diri dalam lingkup kerja
teknis atau operasional lama mereka. Tugas seperti menyelesaikan laporan,
memecahkan kode rumit, mengatur SDM, trouble
shooting mesin, atau melayani pelanggan yang marah, terasa mudah dan
memuaskan. Ada rasa puas, kontrol sepenuhnya, dan kepastian keberhasilan.
·
Kepuasan
instant : Keberhasilan dalam Menyelesaikan tugas-tugas harian operasional
dengan cepat dengan hasil yang langsung terlihat memberikan perasaaan kepuasan instan.
·
Rasa Kontrol :
Saat tim sedang kacau, kembali mengerjakan tugas lama memberikan Manajer rasa
kontrol penuh yang menenangkan kecemasan.
·
Menghindari Ketidakpastian : Pekerjaan Manager (perencanaan strategis, manajemen konflik
tim, coaching) penuh dengan ketidakpastian dan membutuhkan waktu untuk
melihat hasilnya. Bekerja di zona nyaman teknis terasa lebih produktif meskipun secara strategis tidak efektif.
B. Ketakutan
Menjadi "Pemimpin yang Tidak Tahu"
Seorang False
Manager seringkali diliputi ketakutan
untuk dihakimi saat mereka bertransisi menuju peran strategis yang belum
mereka kuasai sepenuhnya.
Konflik batin
ini sangat nyata:
·
"Jika
saya fokus pada strategi dan delegasi,
saya mungkin terlihat kurang sibuk
atau tidak penting."
· "Jika
saya tidak mengetahui jawaban teknis
terbaru, tim akan meragukan
otoritas dan kompetensi saya."
Untuk
menghindari resiko-resiko yang menakutkan ini, False Manager menciptakan
jalan keluar yang keliru: kembali
mengerjakan pekerjaan lama. Dengan demikian, mereka dapat terus memamerkan keunggulan teknis mereka
dan mempertahankan rasa hormat, atau yang lebih tepatnya, ketergantungan dari tim.
C. Siklus
Validasi Diri yang Salah
Nilai diri seorang False Manager secara
fundamental terikat pada output
individu.
Mereka sangat membutuhkan pengakuan dan pujian, baik dari diri
sendiri maupun orang lain, atas keberhasilan menyelesaikan suatu penugasan.
Jaminan keberhasilan ini, secara psikologis, akan jauh lebih besar jika mereka
mengerjakan tugas yang sudah dikuasai di masa lalu, yakni pekerjaan teknis operasional harian.
Dengan kembali ke zona keahlian ini, mereka memastikan perolehan validasi yang
mereka butuhkan.
3. Kegagalan Sistemik:
Absennya Pelatihan dan Keteladanan Kepemimpinan
Meskipun
individu telah dipromosikan
(merupakan kegagalan internal pertama)
dan secara mental menolak peran barunya (merupakan kegagalan psikologis kedua), organisasi seringkali gagal total dalam menyediakan alat
yang tepat untuk pencegahan dan perbaikan.
Ironisnya,
seiring berjalannya waktu, masalah sistemik ini tidak akan teridentifikasi sebagai masalah. Mengapa? Karena sebagian
besar individu dalam organisasi memberikan pemakluman kolektif. Dalam skenario terburuk, gaya manajerial yang
keliru ini pada akhirnya akan dinormalisasi,
dan pemikiran kolektif ini membentuk budaya
kerja yang disfungsional.
Untuk memahami
kompleksitas ini, mari kita klasifikasikan
penyebab-penyebab mendasarnya.
A. Sistem Trainning
tidak optimal
Sistem Trainning
atau pelatihan tidak dibuat dengan baik.
Kurangnya Analisa Kebutuhan Traning ( Trainning
Need Analysis ), rencana trainning , dan buruknya pelaksanaan berkontribusi
pada kegagalan ini.
B. Manajemen
Puncak sebagai role model yang keliru
Salah satu
penyebab sistemik utama adalah ketika manajemen
puncak - Direktur atau Pemilik Bisnis, bertindak sebagai supervisor.
Hal ini terlihat
jelas ketika mereka memberikan
instruksi atau teguran langsung kepada operator, melangkahi wewenang dan alur komunikasi manajer di bawahnya.
Keterlibatan
manajemen puncak dalam operasional di lapangan biasanya berakar dari kebiasaan emosional di masa lalu.
Sejak perusahaan berdiri, mereka sangat terikat dengan aktivitas harian, bahkan
hingga detail yang sangat teknis. Meskipun struktur organisasi telah
berkembang, ikatan emosional ini sulit dilepaskan. Gaya kepemimpinan inilah
yang pada akhirnya menjadi contoh
atau role model bagi lapisan manajer untuk menjalankan fungsi pengawasan
mereka.
Namun,
keterlibatan manajemen puncak ini tidak selalu disebabkan oleh faktor emosional
semata. Tidak berfungsinya manajer
di tingkat menengah seringkali memaksa
mereka untuk turun ke jenjang operasional, semata-mata demi menjalankan fungsi
manajerial atau supervisi yang terabaikan atau kurang responsif.
Apapun latar belakangnya,
aktivitas manajemen puncak dalam pekerjaan operasional harian akan memberikan legitimasi yang berbahaya, seolah
mengatakan: "Beginilah cara pengawasan yang benar." Dampaknya,
manajer di bawahnya merasa dibenarkan untuk menghabiskan waktu di lapangan, memberikan instruksi langsung, dan
mengintervensi jenjang manajemen paling bawah.
C. Indikator Kerja
Utama (KPI) yang kurang tepat.
Kontras KPI: Operasional vs. Manajerial
Seringkali, KPI untuk manajer masih secara keliru mencerminkan kinerja operasional harian tim
(misalnya: output mesin, reject periode tertentu, downtime
mesin, mutu produk). Semua indikator ini sebenarnya adalah target kinerja Operator dan Supervisor di lapangan.
KPI Manajer memiliki titik fokus yang fundamental berbeda.
KPI Manajer harus mengukur seberapa
efektifnya sistem, strategi, dan penggunaan anggaran dalam mendukung
pencapaian target operasional tersebut.
Fungsi Feedback dan Analisis Strategis KPI
Setiap KPI
didasari oleh dua elemen pokok: Rencana
Target dan Aktual Pencapaian.
Selisih antara aktual dan target ini disebut Gap. Gap inilah yang berfungsi sebagai umpan balik (feedback) utama.
Jika Aktual lebih kecil dari target, gap tersebut menjadi indikasi
adanya masalah yang harus diidentifikasi dan diatasi melalui rencana perbaikan
berkelanjutan.
Ruang lingkup
KPI seorang manajer bersifat luas,
dan feedback KPI menjadi indikasi kunci mengenai efektivitas sistem dan strategi yang diterapkan. Dari feedback
ini, manajer dituntut untuk melakukan analisis mendalam:
1.
Sistem:
Apakah sistem yang mengatur proses sudah tersedia dan berfungsi?
2. Kelemahan Sistem: Jika sudah ada, apakah sistem tersebut masih memiliki
kelemahan struktural?
3.
Implementasi:
Jika sistem sudah baik, apakah pelaksanaannya tidak berjalan sesuai standar
baku (standard operating procedure)?
Intinya, feedback
dari KPI bukan sekadar angka. Yang terpenting, Manajer harus dapat mengukur
secara empiris tingkat pengaruh
dari strategi yang ditetapkan
pada periode sebelumnya. Kesimpulan dari analisis ini akan menentukan apakah
strategi masa lalu perlu diganti, dimodifikasi (adjustment), atau
dipertahankan.
Pembahasan lebih mendalam, dapat anda baca dalam Buku yang telah terbit.
Book Title : False
Manager : Andakah Salah Satunya ?
Writter : Dedy Stefanus Londong
Publisher : PT. NAS Media Indonesia
Years : November 2025
ISSBN : 978-634-205-754-4
ANDA BISA DAPATKAN DENGAN BUKU INI GRATIS. PERMINTAAN MELALUJI EMAIL KONTAK YANG TERSEDIA.
DENGAN HANYA MENGGANTI BIAYA PENGIRIMAN
No comments:
Post a Comment