Membangun Mentalitas Saving Cost

PENDAHULUAN

April  tahun ini, dengan alasan “ memperbaiki kualitas layanan PLN “ rencananya pemerintah akan menaikkan  Tarif Dasar Listrik dikisaran 10%, setelah itu sudah menunggu kejutan lainnya, yaitu kenaikan harga BBM. Tidak hanya  sebagaian besar rakyat yang mencak-mencak dengan rencana ini, dunia industripun setali tiga uang. Baru beberapa bulan bernapas setelah ribut penetapan UMK, sudah menunggu masalah lain didepan mata.

Tenang …. ada pepatah, “ ada kemauan, pasti ada jalan”, saya sedikit mengerti hitungannya, hitungan kasar rata-rata labor cost increase 10 %, plus perkiraan  inflasi 2012 sebesar 5,5 %, terus ditambah kenaikan listrik 10%, dan efek domino kenaikan harga BBM yang pastinya akan memicu tingkat inflasi dan kenaikan harga bahan baku, dan supporting material, mulai dari ATK sampai Karton Box untuk packaging. Semua ini pasti akan mengerek naik Harga pokok Produksi. Bagaimana dengan penjualan ? Mungkinkah  tingkat penjualan akan menutup biaya produksi ? Ha..ha..ha.. belum tentu bro. Hubungan antara Tingkat penjualan dan Harga Pokok Produksi (COGS) memiliki titik optimum. Jika melebihi titik ini, disamping biaya pemasaran (marketing cost) mulai dari sponsorship, iklan, hingga biaya entertaint yang aneh-aneh, kenaikan penjualan akan mendorong biaya-biaya langsung menjadi ikut naik, akan diperlukan tambahan pekerja langsung, bahan baku langsung, dan energi langsung. Seperti roler coster, jika sudah mencapai titik tertinggi profit marginnya akan kembali turun.

Mengapa  saya tadi bilang ‘tenang” ? Ya … karena kita harus berfikir dengan tenang. Tenang merupakan lawan dari panik. Dan saya masih belum gila  untuk membuat anda lebih panik lagi. Mari kita bicarakan solusinya.

PROFIT = PENJUALAN – BIAYA

Mari kita simpel-kan persoalannya.  Dari rumus  diatas, terlihat ada 3 cara untuk meningkatkan profit.

1.       Naikan Penjualan, Biaya Tetap

2.       Penjualan Tetap, Turunkan Biaya

3.       Naikkan penjualan, Turunkan Biaya

Tolong  jangan lakukan sebaliknya, karena efeknya  tidak baik bagi kesehatan anda J

Konsep lean manufacture menggunakan cara ke-2,  Penekanannya lebih pada penguranan biaya/cost  melalui reduce waste, kendali proses, dan continual improvement.

Saya menyukai Lean manufacture, saya sarankan anda pelajari lebih detail. Sangat bagus untuk industri manufacture. Inilah Solusi yang saya maksud. Cara ke-2, saya anggap cara yang lebih optimal. Seperti yang saya sampaikan tadi, Volume Penjualan memiliki nilai batas optimum, tapi jika berbicara tentang cost, mulai dari era RevolusiIndustri abad 18 hingga sekarang tidak ada habisnya, Aspek Managerial dan Teknis terus berkembang untuk menemukan solusi-solusi penekanan biaya produksi. Dan tidak ada satu ahli ekonomi-pun yang bisa mengukur batas optimumnya. Jika tahun 2011  biaya produksi turun 5%, ada peluang untuk menurunkankannya kembali di tahun ini sebesar 5%, begitu pula di tahun depan, dan seterusnya. Karena Continual Improvement sudah menjadi  bagian dari budaya perusahaan. Berbicara continual improvent, tidak lepas dari alam berpikir manusia “ limmitless” tidak terbatas, apa yang dianggap impossible, ternyata kebalikannya bukan? Sejarah membuktikan, manusia mendarat dibulan, Ford membuat harga mobil terjangkau, pesawat melebihi kecepatan suara, Keajaiban Internet, Menghidupkan dinosaurus dengan mengambil DNA dalam darah nyamuk purba, Klonning, dan masih banyak lagi peristiwa yang menggambarkan kehebatan berpikir dan bertindak dari Spesies yang bernama “manusia”.

Inilah peluang kita. Optimalkan kemampuan  seluruh sumber daya manusia yang dimiliki untuk menurunkan biaya. Lupakan sejenak mengenai konsep management, seperti Sig Sigma, Management by objective, dan berbagai turunan dari Lean Manufacture. Luangkan waktu anda bersama saya, untuk fokus pada aspek “ manusia”.

Saya memiliki cerita unik. Ini tejadi di perusahaan di daerah jawa Barat. Sebagai Response dari krisis ekonomi ’98, perusahaan ini berkesimpulan   cost saving  adalah solusi. Setiap Section (1 tingkat dibawah departemen) diwajibkan  memiliki action plan untuk  cost saving, complete dengan biaya hingga perhitungan keuntungannya. Manajemen memberikan dukungan yang luar biasa, hingga project ini menjadi gerakan massal di perusahaan. Hampir semua orang membicarakan ini dan setiap section berlomba untuk merumuskan ide terbaik. Mulai dari Personalia, IT, Produksi, Accounting, Ware House, Delivery, Engineering. Tidak ada yang ketinggalan seingat saya, semuanya dengan sadar mendukung project ini. Dengan tema cost saving yang tidak dibatasi, asal berhubungan dengan section tersebut, di Halalkan. Ada ide untuk mengurangi konsumsi listrik pada perangkat komputer dengan menstandarkan setting screen saver, Merancang atap dari “Solar Lite” untuk mengurangi penggunaan lampu disiang hari, penggunaan kembali barang-barang reject untuk second grade, pembuatan mesin untuk mengurangi  tenaga orang, Memodifikasi mesin untuk mengurangi konsumsi spare part import, Penggunaan lampu dengan “Balast” khusus untuk mengurangi daya listrik hingga  penggunaan kembali kertas bekas. Setahun kemudian, sebagian dari program ini tidak berjalan dan tidak terkontrol, setahun berikutnya seluruh program cost saving  menjadi “dongeng”.  Hebatnya lagi semua berjalan begitu alamiah, sehingga tidak ada yang merasa harus mempertanggung jawabkannya. Manajemen perusahaan ini hampir tidak kenal kata menyerah, beberapa tahun berikutnya, bergulir project  GKM, intinya masing-masing Section dibentuk Grup, setelah mengidentifikasi masalah disectionnya, Grup segera merumuskan Plan Perbaikannya, untuk kemudian dilaksanakan dan dipresentasikan hasilnya dihadapan komite penilaian perusahaan. Setali tiga uang, tiga tahun implementasi, setelah itu tidak terdengar lagi rimbanya. Kesemuanya hanya menyisakan biaya project, tanpa tahu seberapa besar angka savingnya, dan tidak jelas efeknya pada laporan rugi laba perusahaan.

Project-project diatas memiliki dasar berpikir  yang sama dengan apa yang saya bicarakan sebelumnya. Yaitu  Strategi untuk menekan Biaya produksi  dengan mengoptimalkan  kemampuan  inovasi dan improvement dari seluruh sumber daya manusia yang dimiliki. Tapi koq, kelihatan useless ya ? Dari sisi Laporan Keuangan perusahaan saat itu, benar project dalam cerita saya tadi tidak bermanfaat. Tapi saya selalu melihat dari sisi lain, pengalaman adalah Guru.

Fakta yang mengejutkan, ternyata apa yang terjadi pada perusahaan dalam cerita saya, juga dialami oleh sebagian besar perusahaan yang mencoba menerapkan saving cost dengan melibatkan karyawan melalui ide-ide inovasi. Saya memang belum melakukan Penelitian ilmiah. Akan tetapi terlihat seperti ada pola yang sama di antara perusahaan-perusahaan ini.

BAGAIMANA SOLUSINYA ?

Sub judul yang tepat, lho lalu bagaimana solusinya? koq penjelasan panjang lebar tadi koq nggak sinkron dengan omongan diawal !

Tenang … Saya akan masuk ke intinya. Mengapa Project  Saving Cost tampak tidak relevan untuk menurunkan biaya produksi ? Jawabannya singkat, Karena  sumber daya manusia yang dimiliki masih disibukkan dengan masalah basic yang terjadi sehari-hari. Sebenarnya tidak ada yang salah dengan project saving cost, yang salah yaitu penetapan sasarannya. Ada beberapa Step atau urutan yang terlewat.

Saya ilustrasikan seperti ini : Urutan minum dengan gelas. 1) tangan kanan anda bergerak kearah gelas, 2) menggapai gagang, 3) menggenggam, 4) mengarahkan ke mulut, 5) menuang air ke dalam mulut

Karena Panic dan secepatnya ingin melihat  hasil jangka pendek karena ditekan oleh direksi, project dalam cerita diatas sama dengan ilustrasi saya, tapi  dari step ke-1 langsung loncat ke step ke-5. Tidak lebih sama dengan  Hierarki Maslow.  Kita harus melewati dan menyelesaikan setiap tingkat, sebelum bergerak naik keatas.

Jika sumber daya perusahaan anda masih dibukkan masalah-masalah basic sehari-hari, itu sama dengan “survival” , anda masih berada di level bertahan hidup. Dengan kondisi seperti ini, jangan harapkan  orang-orang ini melakukan improvement untuk masalah – masalah lain.

Saat pekerja di lantai produksi bingung karena masalah produksi yang tidak tepat waktu, pemakaian material selalu berlebih karena banyak waste, hasil produksi selalu di Reject oleh bagian Quality Control inilah masalah basic sehari-hari yang dihadapi staff produksi, inilah yang membuat mereka pulang selalu telat, dan inilah yang membuat mereka mendapat mimpi buruk, hingga tidak bersemangat saat masuk kerja dipagi harinya. Mengapa mereka harus berpikir menekan konsumsi listrik ? Atau di bagian Engineering dipusingkan dengan tingginya frekuensi kerusakan mesin, Output mesin yang tidak standard akibat pemakaian bahan baku yang “murah meriah”, inilah yang menjadi masalah basic mereka, Nggak logic dong kalau ide saving costnya “memodifikasi mesin untuk mengurangi pemakaian tenaga orang”.

Anda bisa lakukan apapun, hingga berinovasi atau melakukan improvement hingga melampaui batas ( beyond the limmit ), tapi  ada step yang harus dilewati, yaitu pastikan anda tidak berada di level Survive atau bertahan hidup.

Intinya tidak ada yang instant, terkait dengan strategi, sebagai praktisi kita terbiasa dengan istilah “Build” dan “ Developt” dibanding dengan “make”.

BAGAIMANA MELEWATI  TAHAP  SURVIVAL ?

Mari kita kembali mengingat pembahasan awal tadi, memang ada step yang tidak berurut, tapi ada juga  yang sudah tepat. Tahapan berikut , dapat menjadi acuan :

1.       Manajemen menetapkan dan mendukung sepenuhnya  gerakan saving cost.

Secara psikologis, alur komunikasi secara Top Down dan masif ( bersifat keseluruhan), memberikan dampak psikologis yang sangat baik. Dengan menjadikan gerakan ini sebagai salah satu fokus manajemen, memungkinkan digunakannya seluruh resources yang dimiliki, terutama yang terkait dengan komunikasi dan Informasi.

2.       Manager Departemen, mengidentifikasi dan menetapkan masalah – masalah basic yang dialami oleh bagiannya masing-masing. Identifikasi masalah ini didapat  setelah melakukan observasi  di lapangan dan  menggali informasi dari level Supervisor, Grup leader, dan karyawan.

3.       Setelah memetakan masalah di tingkat departemen dan section, manager harus menyusun action plan secara total. Menyelesaikan masalah di satu section secara satu persatu adalah kesalahan. Selesaikan maslah-maslah basic ini secara bersamaan dengan mengerahkan seluruh sumber daya yang dimiliki. Inilah yang dimaksud dengan multi tasking dan harus terus dilatih dan dikembangkan, kemampuan ini mutlak dimiliki oleh orang dengan level “leader”.  Saya sangat takjub dengan Diagram Pareto dan fish bone.  Dengan berpegang pada 5 faktor produksi ( manusia, material, metode, mesin, dan Lingkungan kerja ) masalah-masalah basic bisa diuraikan kedalam akar masalah yang lebih kecil.

4.       Manager membentuk 2 Grup secara bersamaan. Grup I, terdiri dari Manager, Supervisor, Grup Leader/Kepala Shift. Grup II, terdiri dari Grup Leader/Kepala Shift  dan total seluruh karyawan. Grup I melaukan meeting evaluasi  setiap hari hingga seminggu sekali. Dan Grup II, meeting evaluasi dan koordinasi selama 15-30 menit diawal jam kerja, setiap Shift, setiap hari.

5.       Seluruh Grup fokus pada  aktivitas perbaikan pada masalah-masalah basic dengan action plan yang telah ditetapkan, dan disepakati. “Disepakati” menjadi faktor yang cukup penting, kesepakatan ini didapat dari sosialisasi action plan pada tahap awal.  Sehingga seluruh karyawan memahami permasalahan apa yang dihadapi dan tindakan perbaikannya dari sudut pandang yang sama. Jangka waktu perbaikan tidak lebih dari 3 Bulan. Jika berdasarkan data hasilnya belum optimal, Grup I harus lakukan evaluasi  terhadap action plan, dan menetapkan target waktu perbaikan 1 bulan.

6.       
Jika selama 6 bulan hasil perbaikan tidak optimal, begitu pula setelah 12 bulan menunjukkan hasil yang sama. Kemungkinan terbesar terjadi ketidak akuratan informasi dan salah analisa, karena keterbatasan skill ditingkat supervisor. Pertimbangkan untuk memperkuat fungsi supervisi. Sangat  beresiko  melakukan replacement ditengah kondisi seperti ini, jauh lebih baik jika melakukan recruitment untuk memback up  supervisor.  Dengan skill yang sesuai harapan, personel baru akan menambah kekuatan ( strengthness ).

PENUTUP

Sinergi antara Manager dan Supervisor harus sempurna. Pada Tahap awal program Saving Cost, seluruh Resources perubahan difokuskan untuk menyelesaikan masalah-masalah basic secara serentak selama 3 bulan, dan dlanjutkan dengan target setiap bulan jika 3 bulan awal belum mencukupi. Jika  project awal ini berhasil, perusahaan sebenarnya sudah melakukan saving cost. Mustahil memasang target maksimal di 3 bulan awal. Pasanglah target di level normal. Misal : Target delivery maksimal 100%, aktual: 60%, memasang target angka 80% adalah normal ( ½ margin ). Atau NCR target 5 x, actual 30x, target 3 bulan awal : 12 x. dsb.  Pada tahap awal seluruh target dan pencapaian harus berdasarkan data dan disajikan dengan angka sehingga terukur dan mudah dimengerti.

Jika sudah melewati 3 bulan awal, perusahaan anda sudah siap menerapkan  metode-metode improvement proses yang sudah familiar, misal TQM, 5S, Just In Time, Sig Sixma, QCC, dll.  Proses dalam menyelesaikan masalah-masalah basic akan membentuk mentalitas karyawan, saya menyebutnya “mentalitas saving cost”. Diantaranya, fokus pada hasil, merasa bertanggung jawab, merasa bagian dari Team, terbiasa memecahkan masalah secara sistematis dan bertindak selalu berdasarkan data dan fakta. Masalah-masalah basic timbul  karena sebagian besar karyawan tidak memiliki mentalitas  seperti ini.

Anda bisa bayangkan, dari sisi Human resources perusahaan akan memiliki kekuatan yang luar biasa, apapun metode kerja dan standarisasi yang diterapkan, “mentalitas saving cost”  memberikan garansi  pencapaian target perusahaan.

Good Luck