Dasar Implementasi Lean Manufacturing

SEJARAH LEAN MANUFACTURING
Perusahaan-perusahaan AS selalu berusaha mencari berbagai strategi efisiensi yang dapat menurunkan biaya, meningkatkan output, menjadi lebih kompetitif, dan meningkatkan pangsa pasar. Orientasi proses dan produksi masal yang berjaya sebelum masa PD II telah berubah menjadi orientasi hasil, fokus pada output, dan sistem produksi.

Perusahaan-perusahaan Jepang setelah masa PDII berusaha membangun kembali diri mereka. Masalah-masalah yang mereka hadapi sangat berbeda, bahkan bertolak belakang dengan apa yang ada di Barat. Pada saat Barat bergelimang dengan sumber-sumber daya, mereka mengalami kekurangan sumber daya manusia, material, maupun finansial. Kondisi ini memaksa mereka untuk mengembangkan praktek-praktek manufaktur baru yang rendah biaya. Pimpinan-pimpinan perusahaan Jepang terdahulu seperti Eiji Toyoda, Taiichi Ohno, dan Shingeo Shingo dari Toyota Motor Company, mengembangkan sebuah sistem produksi yang disiplin dan berfokus pada proses yang sekarang dikenal sebagai “Toyota Production System” atau “Lean Production”. Tujuan dari sistem ini adalah untuk meminimumkan penggunaan sumber-sumber daya yang tidak memberi nilai tambah pada produk.

Konsep “Lean Manufacturing” dipopulerkan di Amerika oleh Massachusetts Institute of Technology dalam studi mengenai pergerakan dari produksi masal kearah produksi seperti yang dijabarkan dalam The Machine that Changed the World (Womack, Jones & Roos, 1990). Disana dibahas mengenai perbedaan besar antara kinerja perusahaan otomotif Amerika dan Jepang. Buku tersebut juga membahas elemen-elemen penting yang menyebabkan lean production bisa mewujudkan kinerja tinggi.

Istilah lean digunakan karena metode bisnis Jepang menggunakan lebih sedikit usaha manusia, investasi, ruang produksi, material, dan waktu dalam semua aspek operasional. Persaingan antara perusahaan-perusahaan otomotif Jepang dan AS selama 25 tahun belakangan menyebabkan prinsip-prinsip lean diadopsi keseluruh bisnis manufaktur AS.

APAKAH LEAN MANUFACTURING

Lean Manufacturing bisa didefinisikan sebagai:

“Pendekatan sistematis untuk mengidentifikasikan dan mengeliminasi pemborosan/waste melalui perbaikan berkesinambungan dengan aliran produk berdasarkan kehendak konsumen (pulll system) dalam mengejar kesempurnaan. “ Pull System dikenal juga dengan Just In Time ( JIT ) atau Produksi Tepat waktu.

Waste didefiniskan sebagai segala aktivitas pemakaian sumber daya (resources) yang tidak memberikan nilai tambah (value added) pada produk. Pada dasarnya semua waste yang terjadi berhubungan erat dengan dimensi waktu. JIT mendefinisikan ada 8 jenis waste yang tidak memberikan nilai dalam proses bisnis atau manufaktur, antara lain adalah sebagai berikut (Liker, 2006):

 1.       Produksi berlebihan (overproduction)

memproduksi lebih banyak dari yang permintaan, atau memproduksi sebelum diinginkan. Hal ini terlihat pada simpanan material. Ini adalah akibat dari produksi berdasarkan permintaan spekulatif.

Produksi berlebihan juga berarti membuat lebih banyak dari yang dibutuhkan oleh proses berikutnya, membuat sebelum diinginkan oleh proses berikutnya, atau membuat lebih cepat dari yang dibutuhkan oleh proses berikutnya.

Penyebab over produksi : Logika just-in-case (untuk jaga-jaga), Penggunaan otomatisasi yang salah, Proses setup yang lama, Penjadwalan yang salah, Ketidakseimbangan beban kerja, Rekayasa berlebihan, Inspeksi berlebihan, dll.

2.       Menunggu (Waiting)

waktu menunggu dalam proses harus dihilangkan. Prinsipnya adalah memaksimalkan penggunaan / efisiensi pekerja daripada memaksimalkan penggunaan mesin-mesin.

Penyebab menunggu termasuk: Ketidakseimbangan beban kerja, Pemeliharaan yang tidak terencana, Waktu setup yang lama, Penggunaan otomatisasi yang salah, Masalah kualitas yang tidak selesai, Penjadwalan yang salah, dll.

3.       Transportasi (transportation)

tidak ada nilai tambah pada produk. Daripada memperbaiki transportasi, akan lebih baik bila dikurangi atau dihilangkan. Beberapa penyebab transportasi tinggi: Layout pabrik yang buruk, Pemahaman yang buruk terhadap aliran proses produksi, Ukuran lot besar, lead time besar, dan area penyimpanan yang besar.

4.       Memproses secara keliru/berlebihan (Inefficient Process)

harus dihilangkan dengan cara bertanya mengapa sebuah proses diperlukan dan mengapa sebuah produk diproduksi. Semua langkah proses yang tidak diperlukan harus dihilangkan.

Beberapa penyebabnya: Perubahan produk tanpa perubahan proses, Logika just-in-case, Keinginan konsumen yang sebenarnya tidak jelas, Proses berlebihan untuk menutupi downtime, Kurang komunikasi.

5.       Work In Process (WIP)

material antar operasi yang timbul karena lot produksi yang besar atau proses-proses dengan waktu siklus yang panjang.

Penyebab inventory berlebihan: Melindungi perusahaan dari inefisiensi dan masalah-masalah tak terduga, Kompleksitas produk, Penjadwalan yang salah, Peramalan pasar yang buruk, Beban kerja tidak seimbang, Supplier yang tidak bisa diandalkan, Kesalahan komunikasi,

6.       Gerakan yang tidak perlu (unnecessary motion)

Gerakan-gerakan tubuh yang tidak perlu, seperti mencari, meraih, memutar akan membuat proses memakan waktu lebih lama. Daripada melakukan otomatisasi terhadap gerakan sia-sia, operasionalnya sendiri yang seharusnya diperbaiki.

Penyebabnya antara lain: efektifitas manusia/mesin yang buruk, metode kerja yang tidak konsisten, layout fasilitas yang buruk, pemeliharaan dan organisasi tempat kerja yang buruk, gerakan tambahan saat menunggu

7.       Produk cacat (defective product)

Memproduksi barang cacat, sehingga membutuhkan pengerjaan ulang atau bahkan dibuang karena tidak bisa diperbaiki. Jelas ini merupakan pemborosan pemakaian bahan, waktu, tenaga kerja, dan sumber daya yang lain. Aktivitas ini merupakan  kesia-siaan yang sempurna. Mencegah timbulnya cacat lebih baik daripada mencari dan memperbaiki cacat. Penyebabnya antara lain: Kontrol proses yang lemah, Kualitas buruk, Tingkat inventory tidak seimbang, Perencanaan maintenance yang buruk, Kurangnya pendidikan / training / instruksi kerja, Desain produk, Keinginan konsumen tidak dimengerti .

8.       Kreativitas karyawan yang tidak dimanfaatkan (Underutilizing People)

Kehilangan waktu, gagasan, keterampilan, peningkatan, dan kesempatan belajar karena tidak melibatkan atau mendengarkan karyawan.

Penyebabnya antara lain: Budaya bisnis, politik, Perekrutan yang buruk, Rendah / tidak adanya investasi untuk training, Strategi upah rendah, turnover tinggi

Sangat Menarik bukan ? saya tidak akan membahas  Lean Manufacturing sebagai “konsep” dan “knowledge”, saya pikir dengan browsing di Internet dan tinggal masukkan key word diatas, anda bisa temukan puluhan artikel atau Jurnal yang membahas tema ini.  Saya akan Mengulasnya dari sisi lain yang berbeda.

Konsep Lean Manufacture bukanlah konsep yang baru, mulai tahun 80-an kita sudah mengenalnya. Saya masih ingat tahun 90 an, perusahaan – perusahaan besar diTangerang memiliki komite GKM  ( Gugus kendali Mutu ), 5S atau jauh sebelumnya sudah menerapkan sebagian dari 7 Tools, seperti penggunaan Check List untuk  mengumpulkan masalah, Histogram untuk mengidentifikasi masalah, dan Fish Bone diagram untuk menganalisa masalah. Apa yang kita bicarakan sekarang, koq  malah terdengar tidak up to date ya ????

Meskipun  “barang lama muka baru”, kenyataannya konsep ini masih menarik bukan ? Jelas disampaikan dalam alinea awal, kata kunci dari Lean manufactring ; Mengurangi Waste, Efisiensi, dan Continual Improvement.

Indikator real yang paling mudah ya  Profit. Jika perusahaan sudah terapkan konsep ini begitu lama, dan selalu bermasalah dengan profit  di laporan Rugi laba akhir tahun. Saya sarankan anda evaluasi lagi implementasi lean Manufacturing anda. Point ini yang akan saya bahas, Mengapa Lean manufacturing tidak Efektif .

MENGAPA IMPLEMENTASI  LEAN MANUFACTURING TIDAK EFEKTIF ?


Ada beberapa Tools yang termasuk dalam Lingkup Lean manufacturing, diantaranya ; Just In Time (JIT), pendapat yang menyatakan bahwa Just In Time (JIT), 5S, Kaizen & QCC, Heijunka, Value Stream, Poka Yoke, TQM, SMED.  

Sebagian besar pendapat  menyebut konsep management manufacture ini sebagai hal yang luar biasa. Apakah pendapat ini  benar ? Ini fakta lho ya, banyak  konsultan  yang bergerak dibidang manufacturing improvement  menggunakan konsep-konsep ini sebagai magnet atau daya tarik ,dan  terbuktinya laku bukan ? Artinya, banyak pelaku industri manufacture yang  ingin  menikmati keberhasilan, kebesaran, dan keuntungan seperti TOYOTA Motor Corporation, atau perusahaan Jepang lainnya dan berdaya upaya untuk mencapainya dengan strategi efisiensi yang sejalan. Konsep  Lean manufacturing sangat jelas,  terukur, dan siapapun bisa menerapkannya. Artinya konsep perbaikan ini tidak hanya menjadi monopoli Toyota Motor Corp., atau perusahaan-perusahaan jepang lainnya, tapi semua industri manufacture bisa menerapkan dengan kadar yang sama. Ini juga fakta !

Saya selalu menulis ‘konsep’…’konsep’….dan ‘konsep’… apakah  benarkah Lean Manufacturing hanya sebagai konsep, yang dengan begitu mudahnya dipelajari , diterapkan, dan secepatnya dirasakan hasilnya ? Jawaban saya “ TIDAK “.

Saya termasuk satu dari sekian banyak orang Indonesia yang beruntung berkesempatan mempelajari langsung manufacture Jepang di negara asalnya.  Tidak hanya pelajari hal-hal teknis, tetapi motif dan spirit mereka sebagai pekerja tidak lepas dari perhatian. Yang saya tahu, konsep lean manufacture ternyata bukan hanya  monopoli Toyota.  Prinsip dasar manufacture dalam Lean Manufactture merupakan sesuatu hal yang sangat biasa dan normal dalam rutinitas pekerjaan sehari-hari.

Hal-hal yang membuat kita terpesona adalah sesuatu yang biasa buat mereka. Rata-rata pekerja disana tidak bisa bahasa inggris, dan sangat jarang yang bertitel sarjana, karena bagi kebanyakan orang Jepang menempuh pendidikan di university  perlu biaya sangat tinggi. Tetapi apa disini  kita pelajari dengan biaya yang relatif tinggi ( rata-rata rate trainning sekitar 2 juta/orang ) plus dengan terkantuk-kantuk menikmati  sejuknya  AC, mereka jalani dengan sangat – sangat alami, seperti aktivitas makan, minum, jalan, olah raga, dsb.

“ Sangat Alami “  …. Dua kata Ini yang bisa saya katakana untuk menggambarkan situasinya. Ternyata penerapan konsep lean Manufacture ini tidak  berhubungan dengan pendidikan yang tinggi atau kecerdasan Intelektual.

Kembali ke Sub Judul  “ Mengapa Implementasi Lean Manufacturing tidak Efektif ?”. Dua kata tadi menjadi jawabannya.  Mereka  lakukan ini dengan adanya komitmen organisasi  disertai  Strategi Organisasi  tepat. Kabar baiknya, “ All  of these can be  created “, semuanya itu bisa dibentuk, jadi bukan sesuatu yang sifatnya “Given” atau takdir.

Inilah yang menjadi  fondasi  penerapan Lean Manufacturing, malah kalau saya bilang, apapun konsep managemen produksi dan operasi bisa diterapkan dengan mudah dan optimal  jika perusahaan kita memiliki fondasi seperti ini.

BAGAIMANA MEMBENTUK FONDASI INI ?

Saya melihat ada 2 faktor dominan agar perusahaan memiliki fondasi yang kuat untuk menopang penerapan strategi-strategi  Produksi dan Operasi serta berbagai macam standarisasi Proses, termasuk didalamnya Lean manufacturing.
1.       Komitmen Organisasi

Adalah suatu ikatan psikologis karyawan pada organisasi yang ditandai dengan adanya :
1. Sebuah kepercayaan dan penerimaan terhadap tujuan-tujuan dan nilai-nilai dari organisasi.
2. Sebuah kemauan untuk menggunakan usaha yang sungguh-sungguh guna kepentingan organisasi.
3. Sebuah keinginan untuk memelihara keanggotaan dalam organisasi.
Artikel lengkapnya baca link berikut : http://www.dedylondong.blogspot.com/2011/10/komitmen-organisasi.html
2.       Strategi Organisasi

Strategi Organisasi disini berarti Struktur organisasi komplet dengan kesesuaian kompetensi, lingkup wewenang dan tanggung jawab personel didalamnya.

Saya memiliki Struktur ideal yang dapat menggambarkannya. Seperti  gambar berikut :

Penjelasan :
1.       Dalam Struktur Organisasi,   Operation ( maintenance, production, PPIC, Ware house, QC )  tidak berdiri sendiri, tapi didampingi oleh Bagian Data Analis & Improvement  dengan wewenang yang setara. Kedua struktur besar ini berada dibawah  Operation manager  atau Factory manager.


2.       Data Analys & Improvement  memiliki hubungan 1000% supporting  bagian operation. Jadi jangan samakan hubungan mereka dengan Produksi – PPIC yang seperti anjing dan kucing, atau Produksi – QC, yang benci tapi rindu. Ini murni supporting dalam arti sebenarnya.


3.       Struktur Operation sama persis seperti yang kita kenal sekarang, didalamnya ada Produksi, Planning, Ware house, dan Maintenance.


4.       Data Analys & Improvement  berbeda dengan Research & Development ( R&D ), Dalam prakteknya  R & D  di Industri manufacturing Indonesia lebih mengarah ke Product Development dan Memastikan  Proses Produksi sesuai dengan standardnya. Malah banyak perusahaan di Indonesia  hidup tanpa divisi ini, dan menggunakan QC untuk Develop produk dan control SOP.


5.       Data Analys & Improvement  berisi personel – personel dengan memiliki  kualifikasi ; kecerdasan sangat tinggi, senang akan perubahan , Praktis,  Statistic Oriented, Analitical skill tinggi, systematis, cost oriented  dan  kemampuan dalam rekayasa teknik ( engineering ) baik Mesin, Electric, dan Mekatronik dengan qualifikasi expert. Dengan jumlah personel  tidak terlalu banyak,  sekitar  5-7 orang  ( 1 admin 3 engineer or more , dan 1 supervisor ) saya piker cukup.
Scope kerja bagian ini, menganalisa problem – problem critical di bagian operation berdasarkan data – data yang ada, dan memberikan solusi  bisa berupa  perbaikan metode kerja / procedure kerja, modifikasi mesin, hingga develop  mesin, upgrade system informasi.  Problem-problem Critical  berasal dari operation  yang menginginkan  efisiensi proses, upgrade capacity, safety serta jaminan quality dan feed back dari marketing berupa eksternal ( Eksternal   Non Conformance Report ) atau Development produk.

Bagian ini menempatkan “ aspek pengendalian document ”  kedalam prioritas tertinggi. Karena seluruh  output bagian ini harus base on data, no assumption and feeling.   Secara alami, bagian inilah yang akan memberikan control pada semua dokumen data di operation, dan sebaliknya operation akan semaksimal mungkin memberikan data yang valid, karena pada akhirnya, data-data ini  secara tidak langsung akan meningkatkan performance  bagian operation itu sendiri.

Dengan kata lain, saya sebut bagian ini  sebagai Extra ordinary Division yang bertugas menyelesaikan extra ordinary problem.

6.       Bagian Operation  memiliki spesifikasi  yang lebih rendah, bedanya akan tidak tepat menempatkan orang yang “senang akan perubahan”  di bagian ini. Operation lebih diutamakan personel-personel yang  Teguh dalam menjalankan procedure.  Scope kerja bagian operation lebih cenderung ke penyusunan SOP yang efektif,  taat menjalankan SOP, dan Menganalisa problem operation  kategori  “normal “.

Jika  perusahaan ini menempatkan orang di tempat yang salah, pastinya  orang-orang ini tidak akan berkontribusi  maksimal.

Jika dilihat dari spesifikasi  personel di bagian  Data Analys & improvement, tampak orang-orang yang memiliki kualifikasi  mirip dengan bagian Engineering / maintenance. Itu benar, tapi sengan spesifikasi lebih tinggi hingga taraf  machine Design.

Beberapa Japan manufacture menggabungkan Produksi dan Maintenance dalam satu bagian besar,  Maintenance lebih mengarah pada Preventive  Management. Dan perlu diingat, sebagian besar indsutri manufacture di Indonesia mengadopsi strategi Low cost.


Dalam Industri manufacture di Indonesia ada  pemikiran yang  menurut saya  tidak  tepat. Yaitu mengenai “ menempatkan orang yang tepat ditempat yang tepat”. Seseorang yang sangat pintar dan terlalu kreatif  tidak cocok ditempatkan  dibagian yang  tidak memerlukan “kreativitas tinggi”.
Bagian Produksi, PPIC, QC , Maintenance akan fatal menempatkan orang-orang yang pintar dan “senang akan perubahan”  . Perubahan-perubahan yang tidak terarah dan terkendali dalam jangka menengah akan berakibat fatal, diantaranya System menjadi tidak terkendali, dan Teknologi yang tidak standard.


7.       Yang terakhir yaitu  Manager.Seorang manager memberikan Direction ( Arah ) dan Melakukan Guidance (panduan ) untuk mencapainya. Saya menyebutnya dengan  memberikan visi dan menentukan arah tujuan.

Dari Aspek Cost, Sang manager harus  memastikan keseimbangan antara Operation Function dan Improvement. Dengan Lingkup kerja yang saya sampaikan diatas, Perusahaan harus mengeluarkan mengeluarkan cost diatas rata-rata, dan semuanya masuk dalam biaya tidak langsung.

Manager berperan untuk membuat keseimbangan  operation cost. Dengan adanya satu divisi khusus yang bertugas menyelesaikan masalah-masalah critical / khusus / extra ordinary problem. Sang  Manger harus mampu mereduksi  operation cost dengan men-develop procedure kerja yang paling efektif, Menentukan alur proses yang paling tepat, Merancang Sistem  Informasi , Melakukan rekayasa engineering untuk  memperpendek waktu operasi dan meningkatkan kapasitas produksi dan banyak lagi potensi perbaikan, yang bermuara pada “Reduce Cost” saat kondisi  produksi dalam beban normal, dan “ Increase Sales plus reduce cost” dengan upgrade capacity saat beban produksi tinggi.

Secara Continous / berkesinambung, model  organisasi ini mampu mendukung  kekuatan dan flexibilitas perusahaan dalam menarik pasar.

Saya ambil contoh, peningkatan jumlah variasi item produk dan order dalam  quantity kecil benar-benar memberikan tekanan pada proses, seperti ; Penurunan capasitas produksi, semakin panjangnya lead time produksi, ketidakstabilan konsumsi personel produksi , peningkatan  inventory dan WIP, Penurunan quality, tingkat stress karyawan tinggi dan masalah-masalah yang bersifat domino lainnya.

Totally ini akan memberikan pengaruh yang significant terhadap  peningkatan Biaya pokok produksi dan penurunan sales ( tingkat penjualan ). Inilah yang saya maksud dengan kekuatan dan flexibilitas process dalam manufacture. Dengan kata lain Perusahaan akan  memiliki fondasi yang kuat.Simple bukan.

Mengapa  terkadang kenyataannya tidak Simple ? Berikut alasannya :
1.       Perusahaan Merekrut atau menempatkan  Manager yang tidak tepat
2.       Manager merekrut atau menempatkan  Supervisor yang tidak tepat.
3.       Tidak adanya komitmen karyawan, dikarenakan  adanya potensi atau konflik perburuhan. Untuk case ini, lebih lengkapnya dapat dilihat di link berikut : http://www.dedylondong.blogspot.com/2012/01/solusi-konflik-buruh-dan-pengusaha.html
Sistem Penilaian berbasis Kinerja, sangat membantu dalam meningkatkan Komitmen karyawan.

PENUTUP

Hal – hal yang saya sampaikan diatas bukan berarti, mengecilkan peran serta satu bagian tertentu dalam melakukan continous improvement. Tapi lebih pada meningkatkan focus dengan memberikan batasan-batasan kerja dengan terkendali. Sangat ironis jika kita menemui case berikut, seorang Manager engineering yang “sangat pintar” berhasil menyelesaikan problem mesin  sampai ke tingkat rekayasa engineering. Tapi tidak peduli dengan data – data  dan pelaksanaan preventive maintenance.  Atau seorang Supervisor Produksi yang begitu luar biasa dalam menganalisa masalah-masalah produksi dan memecahkannya, tapi tidak memiliki keberanian dalam menegur karyawan yang melakukan procedure kerja yang keliru. Dan banyak contoh – contoh lainnya yang  mengingatkan kalau kita itu manusia yang banyak memiliki kelebihan dan kekurangan.

Penentuan  Qualifikasi personel  yang disesuaikan dengan strategi management akan lebih efektif dalam menekan biaya dan kontribusi bagi perusahaan. 

Semoga artikel ini bermanfaat